القيادة والتغيير
قائد التغيير
القيادة والتغيير
اعداد المدرب عبدالعزيز السنوسي
مقدمة الجزء الأول
يتكون الجزء الأول من التالي:
1- تعريف مبسط ومقارنة عن الادارة والقيادة
2- تعريف وأساليب عملية التغيير
3- مراحل وسمات التغيير
تعريف الإدارة وعملياتها ..
عملية اجتماعية مستمرة تعمل على استثمار
الموارد المتاحة والتسهيلات استثماراً أمثل
للوصول إلى هدف معين
عن طريق عملياتها الأربع :
التخطيط
التنظيم
التوجيه
الرقابة
مفهوم القيادة
القيادة
- القيادة عملية تأثير متبادلة لتوجيه النشاط الإنساني في سبيل تحقيق هدف مشترك.
- وهي المقدرة على توحيد سلوك الجماعة في موقف معين لتحقيق هدف معين.
بين القيادة والإدارة
القيادة
- تهتم بالمستقبل ( الرؤية )
- تهتم بالتوجهات الإستراتيجية .
- تمارس أسلوب القدوة .
- تهتم بالتدريب .
- العمل مع المرؤوسين بروح الفريق .
- تركز على العلاقات الإنسانية .
- مراعاة المرؤوسين ومتطلباتهم ، وظروفهم الشخصية .
الإدارة
- تركز على الإنجاز والأداء في الوقت الحاضر.
- تركز على المعايير الكمية غالباً .
- تهتم بحل مشكلات العمل .
- تركز على الأداء .
- تهتم باللوائح والنظم .
- استعمال السلطة .
- ضعف الاهتمام بالمرؤوسين .
الـتـغـيـيـر
تعريف التغيير :
- التغيير في أبسط تعريف له هو شيء جديد مختلف عن الشيء القديم.
- وهو ما يطالب به من هو خارج الهيئة الإدارية أو من داخل الهيئة الإدارية أو عند تعيين مدير جديد أو عندما يتطلب الأمر إلى التغيير.
تعريف إدارة التغيير :
- هو قيام مجموعة من الإداريين برئاسة المدير بعمل خطة محكمة في فترة زمنية محدودة ويتم تنفيذها بدقة .
أساليب إدارة التغيير
تستخدم إدارة التغيير أسلوبين
الأول
الأسلوب الدفاعي
الثاني
أسلوب الاحتواء
الاسلوب الدفاعي
ويتمثّل في الغالب في محاولة سدّ الثغرات وتقليل الأضرار التي يسببها التغيير، إذ إن من الواضح أن كل تغيير أو تجديد أو تطوير يستلزم هدم غير النافع أولاً قبل البناء. والإدارة التقليدية لا تؤمن بضرورة التغيير، أو لا تملك شجاعة الإقدام عليه أصلاً أو أسلوباً، فإن حكمتها تدفعها لسدّ الثغرات والنواقص التي تنجم عن العملية التغييرية، لأن ذلك في نظرها أفضل أسلوب يحفظ إلى حدٍّ ما كيان المؤسسة مع خسائر أقل؛ لذلك فإن هذا الأسلوب يتّسم بأنه دفاعي، ويتخذ شكل رد الفعل عن فعل التغيير، أي إن الإدارة تنتظر حتى يحدث التغيير ثم تبحث عن وسيلة للتعامل مع الأوضاع الجديدة.. وغالباً ما تكتفي فيه الإدارة بمحاولة التقليل من الآثار السلبية الناجمة عن التغيير.
اسلوب الاحتواء
وهو أسلوب هجومي في الغالب يقوم بالتنبؤ بما تتطلبه المرحلة من طموحات وآمال وما تملكه من قدرات، وتوجهها بالحكمة والحنكة نحو تحقيق الأهداف برويّة وموازنة، وهذا يتطلب من المدراء توقع التغيير بل والتنبؤ به ليمكّنهم من التعامل معه ثم تحقيق النتائج الأفضل.
وهذا الأسلوب يتطلب من الإدارة المبادرة لاتخاذ خطط وبرامج من جانبها لإحداث التغيير أو تنظيمه وضبطه ليصبّ في الصالح العام، هذا في البعد الإيجابي، أما في البعد السلبي فإنه يتطلب منها اتخاذ الإجراءات الوقائية لمنع التغيير السلبي المتوقع أو تجنبه.
مراحل التغيير
يمر التغيير بمراحل أو أنماط أمكن تحديدها في الأتي
- يبدأ التغيير بمرحلة الوعي ،
- ثم تطوير الاهتمام ،
- ثم التجريب الذهني،
- فالتجريب الفعلي،
- فالتبني ( أو الرفض ) ،
- ثم الدمج.
مرحلة التبني ليست مؤشراً كافياً على نجاح التغيير ما لم (يدمج ) التغيير في السلوك اليومي للمنظمة
* المرحلة المدخلية * مرحلة التبني
*مرحلة التكييف * مرحلة الاستخدام اليومي
* مرحلة الابتكار
سمات التغيير الفاعل
- أن التغيير لمجرد التحول إلى وضع معين على خلاف ما كانت عليه المؤسسة من قبل، بأيّ شكل كان، يعد إخلالاً بالتوازن غير معروف المصير،
- لذا فإن المطلوب من التغيير التطوير ذا الطموحات العالية والانفتاح الإيجابي، والخطط البناءة للوصول إلى الأهداف.
ولا يعد التغيير إيجابياً ما لم يتصف بالسمات التالية :
سمات التغيير الإيجابي
- 1- أن يكون معروف الأهداف ومعروف الوسائل.
- 2- أن يكون ضمن خطة مدروسة ومتوازنة.
- 3- أن يكون ضمن الضوابط والتوجيه الصحيح لكي لا يخرج عن السيطرة المتوازنة.
- 4- أن يأتي بطموحات وتطلّعات جديدة للمؤسسة والعاملين فيها و يزيدهم حماساً وتماسكاً.
- 5- أن يأتي بفرص عمل جديدة تأخذ بأيدي الجميع إلى التقدم.
- 6- رفع مواقع الضعف والاختلالات السابقة عبر إزالة النواقص والسلبيات القديمة التي ثار التغيير عليها.
- 7- يزيل العوائق التي كانت تزيد من ضعف المؤسسة أو تقلل من إيجابياتها.
- 8- اكتساب الإدارة عناصر أو مهارات جديدة لتحقيق الأهداف.. وغير ذلك من السمات التي في مجموعها تعدّ مؤشراً حقيقياً للتغيير الإيجابي الذي يحقق طموح المؤسسة في البقاء ويضعها في قائمة المؤسسات المنافسة .
المبادئ التي يقوم عليها التغيير الإداري الإيجابي :
1- دراسة المشكلة الإدارية القائمة ، من حيث كيفية نشوئها واستمرار وجودها مع ضرورة تحليل إبعادها ومحاولة الكشف عن نتائجها .
2- دراسة الدوافع التي تقف وراء رغبة القائد في التغيير ، والأسس التي بنى عليها رغبته في إدخال تغيير معين . كما يجب على القائد ، إدراك دوافعه الشخصية لأن وضوحها يحرره من التحيزات .
3- دراسة الأسباب الظاهرة أو الكامنة لدى الأفراد . سواءً التي تدعم التغيير أو تقاومه .
4- دراسة مدى توافر الإمكانيات لدى القائد ، التي تمكنه من دعم التغيير المطلوب .
5- دراسة مدى توافر الإمكانيات لدى القائد ، التي تمكنه من دعم التغيير المطلوب.
6- توضيح هدف التغيير للأشخاص المعنيين في التنظيم.
7- إفساح المجال للآخرين للتعبير عن مشاعرهم واعتراضاتهم تجاه عملية التغيير بشكل صريح.
8- دراسة مدى إمكانية إشراك المتأثرين بعملية التغيير في التخطيط للتغيير.
9- معرفة القائد لما يجب عليه عمله حتى يضمن ثبات واستقرار واستمرار عملية التغيير فيما بعد.
التغيير المدروس والتغيير غير المدروس
إن التغيير ليس هدفاً في ذاته ، بل هو طريق؛ فإن اتخذ التغيير هدفاً بذاته فإنه سوف ينتهي إلى ضدّه ، ويتحوّل إلى فوضى واضطراب لا تحمد معها العواقب .
لذا ينبغي أن نميز بين التغيير (المدروس ) ، و التغيير العشوائي
- فالتغيير ( المدروس ) المخطط يحتاج إلى المزيد من العناية والتفكير والتصميم والإرادة، وقبل كل ذلك الوعي الإبداعي ، وإدراك ضرورته، وضرورة العمل به ، لمعالجة أوضاع تؤثر سلباً في العمل ، ولردم الفجوات ورفع النواقص وسدّ الثغرات، أو لرفع مستوى العمل والأداء، وتحسين معدلاته ،أو فتح الآفاق والتطلّعات ورسم الأهداف إلى الأعلى .
- بخلاف التغيير العشوائي : فهو سهل وبسيط ويمكن البدء به بسرعة، لأنه هدم، والهدم أمره سهل وبسيط خصوصاً في الجماعات التي يعاني أفرادها من أزمة الوعي، أو تعاني صفوفها من التراكمات والتوترات السلبية الكامنة أو المحدودة، لذلك فإن مجرّد الدعوة إليه والسير باتجاهه يؤدي إلى تمزيق وحدة الصف، وتفكيك الأواصر، والانتهاء بالمؤسسة والعاملين فيها إلى أسوأ الأوضاع .
ومن هنا ينبغي على الإدارات أن تتنبأ بالمستقبل دائماً وتدرس أوضاعها وأفكارها وتخطط للتغيير والتطوير كلما أدركت أن هناك حاجة إليه أو ضرورة تتطلّبه، فإنها بهذا الأسلوب تكون قد احتوت الأمر واستثمرته على أحسن ما يرام و إلا فإن الأمور ق تنقلب، وتتبدّل الإيجابيات إلى سلبيات .
إن التغيير المستهدف هنا هو التغيير المخطط له الذي يسند إلى أسس موضوعية وعملية تحقق الهدف الأساسي من التغيير ، وليس مجرد التغيير للتغيير .
لذلك فإن التغيير قد يحدث في هيكل التنظيم بحيث يعاد توزيع الاختصاصات وقنوات الاتصال مثلا ،
أو تستحدث أو تستبعد بعض الوحدات التنظيمية وما يتبع ذلك من تغيير في عناصر التنظيم بصفة عامة
قد يتم إعادة النظر في درجة تركيز السلطة أو عملية اتخاذ القرارات أو في طبيعة الأنشطة التي يقوم بها التنظيم لاستبعاد غير المجدي منها واستحداث أنشطة أكثر فعالية ،
كما قد يتم تسهيل الإجراءات وإعادة النظر فيها بالشكل الذي يوفر الوقت والجهد والموارد ويحقق للتنظيم وضعا إداريا أكثر كفاءة .
